Makalah
ini disusun untuk memenuhi tugas Mata
Kuliah Bisnis Internasional yang dibina oleh Bapak Dr. M. Arwani, SE., MM.
Disusun
Oleh
Kelompok
10
Nama
:
NIM :
Endang
Ristiyaningsih (2013
11 115)
Fajrin
Husnul K (2013
11 130)
M.
Masluri (2013
11 149)
Tri
Suharnoto (2013
11 152)
Bhayu
Yoga H (
2013 11 156)
Kintan
Clara (2013
11 171)
UNIVERSITAS MURIA KUDUS
FAKULTAS EKONOMI
PROGDI MANAJEMEN
TAHUN 2014/2015
KATA PENGANTAR
Assalamualaikum
Wr. Wb
Puji syukur kami sampaikan kehadirat
Allah SWT atas limpahan rahmat dan hidayah-Nya, sehingga kami dapat menyelesaikan
tugas pembuatan makalah dengan baik.
Penulisan makalah ini untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Bisnis
Internasional semester III Fakutas Ekonomi Manajemen UMK. Kami juga menyadari
bahwa terselesaikannya tugasi ini tidak
terlepas juga karena bantuan dari berbagai pihak, untuk itu makalah ingin
mengucapkan terimakasih kepada:
1.
Bapak Dr. M. Arwani, SE., MM.
2. Rekan-rekan
mahasiswa dan semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan makalah ini.
Kami menyadari bahwa dalam pembuatan
makalah ini masih banyak kekurangan dan jauh dari sempurna. Kami mengharapkan
kritik dan saran yang bersifat membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah
ini.
Akhir kata, semoga amal baik dan
pengorbanan yang telah diberikan oleh pihak-pihak yang telah membantu dalam
penyusunan makalah ini mendapat imbalan yang setimpal dari Allah SWT. Semoga
makalah ini bermanfaat bagi semua pihak yang memerlukannya.
Semoga Allah SWT berkenan
melimpahkan rahmat dan karunia- Nya serta membalas kebaikan kita semua. Amin.
Kudus, 07 Oktober 2014
DAFTAR ISI
BAB I
BAB II
BAB III
BAB IV
Daftar Pustaka
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Seiring usaha perusahaan untuk masuk
kepasar global, persaingan global semakin meningkat. Hal ini membuat manajemen
perusahaan internasional maupun domestik mencari cara untuk menurunkan biaya
sambil tetap meningkatkan produk dan jasa mereka agar tetap berdaya saing.
Terkadang hasil yang diharapkan bisa diperoleh melalui perbaikan didalam opersi
yang sudah berjalan, seperti program six sigma yang akan dibahas didalam bab
ini. Namun terkadang peningkatan daya saing dilakukan dengan membuat perusahaan
membuka operasi baru atau memindahkan opersi yang sudah berjalan di luar negeri
atau mencari alternatif di luar sumber - sumber tenaga kerja, bahan baku, atau
inpun lain yang saat ini diambil dari sumber diluar perusahaan. Pilihan ketiga
melibatkan autsourcing atau alih daya yaitu mempekerjakaan orang lain untuk
melakukan beberapa aktivitas yang bersifat non inti dan pengambilan keputusan
dalam rantai nilai perusahaan, tidak terus melakukannya didalam perusahaan.
Umumnya, perusahaan outsourcing menyediakan komponen kunci pemrosesan data,
logistik, penggajian, dan akuntansi, meskipun aktivitas apapun dalam rantai
bisa di serahkan ke pihak lain. Manajemen umumnya akan mencari bebrapa
kombinasi pilihan – pilihan berbada untuk meningkatkan daya saing internasional
perusahaan.
Upaya untuk meningkatkan efisiensi
dan efektivitas operasi internasional perusahaan sering kali disebut manajemen
rantai pasokan. Dalam makalah ini, kita
akan membahas topik manajemen rantai pasokan global dan isu-isu kritis dalam
manajemen operasi global, termasuk pencarian sumber global, sistem produksi,
produktivitas dan kinerja operasi produksi internasional, dan isu yang terkait
dengan standarisasi global versus lokalisasi operasi internasional.
B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana
konsep manajemen rantai pasokan ?
2. Bagaimana
hubungan antara rancangan dan manajemen rantai pasokan?
3. Apa
pengaturan dari pencarian sumber global?
4. Bagaimana
bentuk peningkatan peranan pembelian secara elektronik terhadap pencarian
sumber global?
5. Bagaimana
bentuk hambatan-hambatan dalam upaya standarisasi?
C. Tujuan Masalah
1. Memahami
konsep manajemen rantai pasokan.
2. Mengenali
hubungan antara rancangan dan manajemen rantai pasokan.
3. Menggambarkan
lima pengaturan pencarian sumber global.
4. Memahami
peningkatan peranan pembelian secara elektronik terhadap pencarian sumber
global.
5. Mengapresiasi
pentingnya biaya tambahan untuk pencarian sumber global.
6. Menjelaskan
potensi standarisasi global pada proses dan prosedur produksi, dan
mengidentifikasi hambatan-hambatan dalam upaya standarisasi.
BAB II
LANDASAN TEORI
a. Mengelola Rantai Pasokan Global
Manajemen
rantai pasokan telah menjadi topik yang semakin populer dan penting secara
strategis dalam bisnis internasional dalam beberapa tahun belakangan. Rantai
pasokan mengacu pada aktifitas yang ada dalam memproduksi produk dan jasa
perusahaan dan bagaimana aktifitas ini terkait antara satu sama lain. Konsep
manajemen rantai pasokan melibatkan penerapan pendekatan sisitem total sampai
pengelolaan aliran bahan baku, informasi, keuangan, dan jasa keseluruhan di
dalam dan di antara perusahaan rantai nilai dari pemasok bahan baku dan
komponen melalui fasilitas manufaktur dan pergudangan dan sampai ke pelanggan
utama. Rantai pasokan merupakan bagian intregal dari kualitas global dan
inisiatif manajemen biaya. Sebab biaya rantai pasokan umum perusahaan bisa mempresentasikan
lebih dari 50 % aset dari 80 % pendapatan
Oleh
karena itu, persediaan dilakukan dalam setiap tahap rantai pasokan, dan karena
keterikatan persediaan dengan uang , maka ini menjadi suatu argumen bahwa
tujuan akhir sistem manajemen rantai pasokan yang efektif adalah untuk
mengurangi persediaan , konsisten dengan persyaratan awal, yaitu produk
perusahaan tersedia saat dibutuhkan dan sesuai dengan kualitas dan kuantitas
yang diinginkan. Untuk alasan tersebut sangat penting untuk menyingkronkan operasi
disetiap tahap rantai pasokan untuk meminimalkan jumlah buffer dalam persediaan ini. Siklus hidup produk yang
lebih pendek dan kurang bisa diprediksi, serta dampak ekonomi, politik,
dan kejadian sosial yang tidak direncanakan telah menempatkan penekanan lebih
jauh pada pencapaian kinerja rantai pasokan yang efektif . teknologi baru,
termasuk peralatan yang diaktifkan melalui web, untuk perencanaan, eksekusi dan
optimalisasi rantai pasokan telah meningkatkan ketersediaan data dan intregasi
dengan pemasok dan pelanggan, membantu meningkatkan daya saing internasional
perusahaan yang telah mengadopsi dan menguasai teknologi – teknologi ini.
b. Rancangan Produk dan Jasa
Sebuah
faktor penting dalam struktur dan manajemen ranta pasokan global perusahaan
adalah isu mengenai rancangan. Rancangan produk dan jasa dalam perusahaan
memiliki hubungan yang fundamental
dengan jenis input yang akan dibutuhkan oleh perusahaan.termasuk tenaga
kerja, bahan – bahan informasi dan pembiayaan.
Sebuah
pendekatan tradisional rancangan produk disebut pendekatan over the wall. Hal
ini melibatkan pendekatan berurut ntuk
merancang langkah pertama yaitu perancang menyiapkan rancangan produk, diikuti
dengan mengirimkan rancangan yang baru di buat ke teknisi produksi perusahaan
yang kemudian harus mengatasi permasalahan terkait produksi yang sering kali
disebabkan oleh pengabaian mereka dari aktifitas rancangan awal.
Sebuah
pendekatan alternatif untuk merancang adalah mempromosikan partisipasi antar
fungsi pada tahap merancang, sehingga membantu mengidentifikasi dan menghindari
banyaknya potensi dalam pencarian sumber, manufaktur dan kesulitan lain yang
bisa di kaitkan dengan rancangan tertentu. Banyak perusahaan juga melibatkan
perusahaan penting dalam aktifitas perancangan untuk memastikan bahwa rancangan
konsisten dengan kebutuhan pelanggan. Menggunakan jenis pendekatan concurrent
engineering ini memungkinkan rancangan yang diajurkan menjadi subjek penilaian
awal mengenai biaya, kualitas, dan dimensi kemampuan untuk berproduksi, sehingga
meningkatkan efisiensi dan efektifitas aktifitas produksi dan manajemen rantai
pasokan berkelanjutan. Tentu saja, keputusan merancang sering kali harus
diintregasikan dengan penilaian berbagai pertimbangan rantai pasokan.
c. Alasan Pencarian Sumber Secara Global
Meskipun
alasan pertama pencarian sumber secara global adalah untuk memperoleh harga
yang lebih rendah ada pula alasan – alasan lain. Mungkin beberapa produk yang
di butuhkan oleh perusahaan tidak terdapat diwilayah lokal dan harus diimpor.
Kemungkinan lain adalah pesaing asing perusahaan menggunakan komponen dengan
kualitas atau rancangan yang lebih baik dari yang tersedia dinegara asal. Agar
mampu bersaing, perusahaan harus mencari komponen atau mesin produksi tersebut
kenegara lain. Istilah offshoring biasa digunakan oleh perusahaan yang
merelokasi aktifitas kenegara lain.
Saat
memutuskan untuk mencari sumber internasional perusahaan bisa menyediakan
fasilitasnya sendiri atau melakukan outsourcing produksi ke perusahaan lain.
Outsourcing telah menjadi pilihan umum bagi perusahaan, seiring dengan usaha
perusahaan untuk memusatkan sumber daya langka untuk kompetensi inti perusahaan
dan memanfaatkan keterampilan perusahaan lain untuk mengurangi biaya dan
infestasi modal, meningkatkan fleksibilitas dan kecepatan merespons,
meningkatkan kualitas, atau memberikan keuntungan strategis lainya. Aktifitas
ini bisa diserahkan baik kepada perusahaan lain dinegara yang sa ma atau kepada
perusahaan lain di negara lain. Setiap bagian dari rantai nilai bisa dialihdayakan,
termasuk rancangan produk, pasokan bahan baku atau komponen, produksi atau
perakitan, logistik, produksi, pemasaran, penjualan, layanan perbaikan,
personalia, atau lainya.
Keputusan
outsourcing, termasuk keputusan untuk menggunakan sumber pasokan global, adalah
perluasan dari keputusan ini biasanya mencakup biaya serta pengendalian
manajerial spesifikasi rancangan produk rahasia, kuantitas, kualitas, rancangan
yang dikirimkan, serta waktu dan metode pengiriman. Pertimbangan lain meliputi keahlian
manufaktr yang dibutuhkan untuk membuat bahan baku atau komponen dan biaya
tambahan karena tidak bisa mengambil keuntungan dari sekala atau volume yang
lebih besar yang mngkin dimiliki oleh sebuah vendor. Dalam pembelian global,
isu –isu ini diperkuat oleh faktor lain seperti jarak rumah, perbedaan bahasa
antara pembeli dan penjual, dan hukum serta peraturan negara yang berbeda. Dari
waktu kewaktu, banyak organisasi telah mengembangkan kemampuan untuk mengelola
tantangan – tantangan ini sepenuhnya atau hanya sebagian, sehingga memungkinkan
outsourcing global menjadi pilihan yang layak dilakukan untuk peningkatan
jumlah perusahaan. Jika memungkinkan, perusahaan lebih baik melakukan
outsourcing aktifitas sederhana terlebih dahulu dan secara bertahap melakukan
outsourcing aktifitas yang lebih rumit karena baik agen outsourcing dan
penyedia layanan mendapatkan pengalaman.
Daya
tarik pencarian sumber global adalah adanya pemasok dengan peningkatan daya
saing dalam hal biasa, kualitas, ketepatan waktu, dan dimensi yang relefan
lainya. Selain itu, kehadiran negara- negara industri berkembang dengan tenaga
kerja tidak terlatih yang murah dan berjumlah besar bisa menyediakan sumber
menarik pasokan untuk produk padat karya dengan persyaratan keterampilan yang rendah.
Hal ini membantu menjelaskan mengapa banyak operasi yang relatif standart dan
padat karya sudah berpindah dari negara – negara industri maju yang biaya
kerjanya lebih mahal.
Kemampuan
untuk secara efektif dan efisien menggunakan sumber global telah ditingkatkan
oleh turunya biaya komunikasi, menyebar luasnya penggunaan alat komunikasi
seperti web, browser, dan gerak cepat perusahaan dalam mengotomatisasi dan
dijitalisasi data. Seiring makin banyaknya aktifitasoperasi perusahaan yang
diotomatisasi menjadi lebih mudah dan lebih ekonomis untuk melakukan outsoucing
dalam aktifitas ini. Semakin banyak perusahaan yang mulai bersaing dalam bisnis
outsourcing, dan pelanggan juga semakin terbiasa menggunakan layanan ini.
a. Pengaturan
Pencarian Sumber Global
Beberapa
pengaturan yang bisa menyediakan produk asing untuk
perusahaan
yaitu :
1. Anak
perusahaan yang dimiliki sepenuhnya, bisa didirikan disebuah negara dengan
tenaga kerja murah untuk memasok
komponen kepabrik dinegara asal
atau anak perusahaan mungkin memproduksi sebuah produk yang bisa tidak dibuat
dinegara asal atau memiliki kualitas yang lebih tinggi.
2. Usaha
patungan diluar negeri dibentuk dinegara
dengan biaya tenaga kerja yang lebih murah atau kualitasnya lebih tinggi
dibandingkan dengan asal untuk memasok komponen kenegara asal.
3. Proyek
– proyek yang terikat kontrak, pabrik didalam negri mengirimkan komponen untuk
dibuat dan dirakit atau hanya dirakit oleh kontraktor independen dipabrik yang
terikat kontrak.
4. Kontraktor
independen diluar negeri, umumnya ada pada industri pakaian yaitu perusahaan
yang tidak memiliki fasilitas produksi.
5. Produsen
independen diluar negeri.
b. Pentingnya
Pencarian Sumber Global
Sebuah
hubungan yang erat terbentuk antara sumber global dan kepemilikan sumber – sumber asing. Perdagangan
antar perusahaan yang meliputi perdagangan antara perusahaan induk dan afiliasi
asingnya, berkontribusi 30 hingga 40% ekspor barang dan 35 hingga 45% impor
diAmerika Serikat.
Selain
itu, tekanan persaingan dan penurunan siklus waktu konsep ke pasar dalam banyak
sektor produk dan jasa telah menyebabkan peningkatan pesat jumlah produk baru
yang tersedia dipasar. Telah diperkirakan bahwa setidaknya 50% produk yang saat
ini beredar dipasar tidak tersedia lima tahun lalu. Perkembangan ini telah menciptakan
tekanan tambahan untuk mencari pemasok diseluruh dunia yang bisa menyediakan
input dengan harga dan kualitas bersaing serta dengan respons cepat terhadap
perubahan pasar.
c. Meningkatnya
Penggunaan Pembelian Secara Elektronik Untuk Pencarian Sumber Global
Hanya dengan memasukan exporter dan nama
produk dimesin pencari akan muncul sistem sejumlah pengekspor diseluruh dunia
yang memiliki katalog dan informasi online mengenai cara memesan produk
merteka. Dalam beberapa tahun terakhir banyak perusahaan telah menciptakan
bursa pengadaan secara elektronik, secara individu atau bersama dengan
perusahaan lain, untuk mengidentifikasi pemasok atau pelanggan potensial dan
mempermudah interaksi yang efisien dan dinamis antara calon pembeli dan pemasok
prospektif tersebut.
a. Pilihan
Untuk Pengadaan Elekronik Global
Diantara
transaksi paling dasar yang bisa terjadi selama pertukaran pembelian elektronik adalah pembeian melalui katalog.
Pemasok akan menyediakan katalog produk – produk yang tersedia dan pembeli bisa
mengakses, mengkaji, dan memesan barang – barang yang diinginkan dalam katalog
tersebut pada harga yang sudah ditetapkan. Pemasok bisa terus melakukan
pembaruan pada katalog secara real time, menyesuaikan harga berdasarkan tingkat
persediaan barang dan kebutuhan untuk memindahkan produk – produk tertentu.
Pertukaran elektronik juga bisa memungkinkan pembeli dan pemasok berinteraksi melalui
sistem penawaran/ kuota standar yang memungkinkan pembeli agar bisa memberi
tahu kebutuhan pembelian secara online supaya bisa dilihat oleh semua calon
pemasok prospektif dan pemasok bisa mengajukan penawaran harga tersendiri
kepada pembeli.
b. Manfaat
Sistem Elektonik Global
· Berkurangnya
kebutuhan untuk memperbaiki faktur yang diterima akibat format yang salah atau
informasi yang salah
· Memotong
jumlah faktur yang diperbaiki sebesar 70%
d. Hambatan dalam Standarisasi Operasi Global.
Umumnya
dalam perusahaan internasional lebih mudah untuk menstandardisasi konsep
manajemen kualitas total dan manufaktur tersinkronisasi pada afiliasi asing
mereka dibandingkan jika perusahaan menstandardisasi fasilitas riil. Unit- unit
operasi yang memiliki banyak pabrik diseluruh dunia mempunyai ukuran, mesin,
dan prosedur yang berbeda sebab ada campur tangan dari kekuatan lingkungan
asing, terutama ekonomi, budaya, dan politik.
a. Kekuatan
Ekonomi
Untuk
mengatasi banyaknya variasi persyaratan produksi, perancang umumnya memiliki
pilihan untuk memilih antara proses padat modal yang menggunakan mesin-mesin
otomatis penghasil output semimanual atau proses padat karya yang menggunakan
lebih banyak orang dan peralatan serba guna dengan kapasitas produksi yang
lebih rendah. Mesin otomatis sangat terbatas dalam hal fleksibilitas (variasi
produk dan kisaran ukuran) , tetapi sekali dipasang, mesin dapat menghasilkan
pasokan setahun dalam waktu hanya beberapa hari saja. Permasalahan ini bisa
dipecahkan dengan memasang satu mesin dari jenis yang digunakan ratusan pabrik
di negara asal yang lebih besar. Namun, terkadang pilihan ini tidak ada, beberapa proses hanya menggunakan satu atau dua mesin
besar, bahkan difasilitas manufaktur dengan output besar, hingga saat ini, jika
pilihan tersebut tidak ada perancang pabrik harus mmilih antara mesin khusus
dan output tinggi dan serba guna membutuhkan kemampuan yang dimilki oleh mesin
khusus, mesin serba guna biasanya menghasilkan produk berkualitas rendah dan
biaya per unit lebih tinggi dibandingkan dengan mesin khusus.
Alternatif ketiga yang tersedia, manufaktur yang
terintregasi komputer (computer
intregated manufacturing – CIM), yang digunakan oleh banyak perusahaan
internasional. Namun biaya dan muatan teknologi tinggi umumnya membatasi
aplikasi dinegara-
negara industri dan negara berkembang yang lebih maju. Sistem CIM ini
memungkinkan sebuah mesin untuk membuat satu bagian semudah bagian lainya dalam
urutan yang acak berdasarkan intruksi dari alat pembaca kode bar dari jenis yang digunakan di pasar swalayan. Hal
ini mengurangi kuantitas batch ekonomi menjadi satu, jumlah suku cadang minimum
yang bisa dibuat oleh pabrik secara ekonomis. Namun, ada keterbatasan dalam
variasi bentuk, ukuran, dan bahan baku yang bisa diakomodasi.
Faktor ekonomi lain yang memengaruhi pemilihan proses oleh perancang adalah
biaya produksi. Otomatisasi cenderung meningkatkan produktifitas para pekerja
karena membutuhkan tenaga kerja yang lebih sedikit yang menghasilkan output per
mesin yang lebih tinggi. Akan tetapi, jika output yang mengharuskan mesin
dioperasikan hanya pada waktu tertentu, tingginya biaya modal peralatan
otomatis ini bisa membuat biaya produksi terlalu besar meskipun biaya tenaga
kerja turun. Ketika biaya produksi lebih memungkinkan penggunaan peralatan
semimanual, perancang mungkin terpaksa untuk memasang mesin berkapasitas tinggi
karena kurangnya luas bangunan. Umumnya, ruang yang dibutuhkan mesin
berkapasitas tinggi lebih kecil dari
yang dibutuhkan oleh banyaknya mesin
semimanual untuk memproduksi jumlah output yang sama. Namun, karena jenis
kualitas bahan baku yang tepat di perlukan bagi mesin khusus, maka teknisi
tidak bisa merekomondasikan peralatann ini jika bahan yang dibutuhkan tersebut
tidak bisa didapatkan dari sumber lokal maupun impor.
b. Kekuatan
Budaya
Saat pabrik
dibangun disebuah negara industri maju yang memiliki pasar berukuran besar dan
biaya tenga kerja tinggi, proses padat modal tanpa diragukan akan digunakan,
namun, proses tersebut juga bisa digunakan di negara berkembang yang umumnya
kekurangan pekerja yang memiliki keterampilan meskipun terdapat
pasokan tenaga kerja yang berlimpah.
Situasi ini akan mendorong perusahaan menggunakan mesin khusus karena meskipun
dibutuhkan
beberapa personel yang memiliki
keterampilan tinggi untuk pemeliharaan dan pemasangan, pekerjaan menjalankan
mesin- mesin ini bisa dikerjakan oleh pekerja yang tidak memiliki keterampilan
setelah diberikan pelatihan yang cukup. Sebaliknya serba guna membutuhkan
operator yang memiliki kemampuan lebih tinggi.
Para operator ini bisa di latih di sekolah teknik
tetapi rendahnya prestise pekerjaan semacam ini merupakan sebuah karakteristik
budaya yang mempengaruhi permintaan dan penawaran pendidikan kejuruan. Para
siswa tidak memintanya dan sikap yang menjadi kebiasaan para penyelenggara
pendidikan dibanyak negara berkembang mngakibatkan sumber daya diarahkan
langsung kependidikan profesional bukan keperdagangan.
Variabel ekonomi dan budaya ini merupakan sesuatu yang
sangat penting, bukanlah salah satunya pertimbangan bagi manajemen.
c. Kekuatan
Politik
Saat
merencanakan fasilitas manufaktur baru dinegara berkembang, manajemen sering
kali dihadapkan dengan sebuah paradoks yang menarik. Meskipun negara tersebut
amat membutuhkan peciptaan lapangan kerja yang mengutamakan proses padat karya,
para pegawai pemerintah sering memaksa untuk menggunakan peralatan modern.
Kesombongan lokal tampaknya penyebab hal ini
atau mungkin karena ingin melihat
ekspor perusahaan baru, para pejabat ini yakin bahwa hanya pabrik dengan
teknologi canggih yang bisa bersaing dipasar global. Mereka bukan hanya enggan
untuk mengambil kesempatan dari alternatif atau yang belum teruji, tetapi juga
mungkin mrasa bahwa teknologi dengan produktifitas rendah akan membuat negara
akan tergantung pada negara- negara industri maju.
e. Rancangan Sistem Manufaktur
Sebuah
sistem manufaktur pada dasarnya adalah sekumpulan aktifitas yang terkait secara
fungsional untuk menciptakan nilai. Rancangan sistem manufaktur ini memengaruhi
alur dan efesiensi aktifitas dipabrik. Meskipun sistem manufaktur spada
dasarnya merupakan sistem untuk memproduksi barang berwujud, hampir semua
uraian tersebut diterapkan sama dalam produksi jasa. Faktor- faktor yang
terkait dalam operasi dari sistem manufaktur yang efisien mencakup :
1. Lokasi
pabrik
Lokasi
pabrik amat penting karena dampaknya pada biaya produksi dan distribusi yang
sering kali bertentangan. Keuntungan dari insentif pemerintah serta biaya lahan
dan tenaga kerja yang lebih rendah yang diperoleh dengan menempatkan pabrik
jauh dari kota besar, mungkin di imbangi oleh naiknya biaya gudang dan
transportasi untuk melayani pasar tersebut. Setelah memastikan bahwa ada cukup
tenaga kerja, bahan baku, air dan energi yang tersedia mencari lokasi dengan
biaya terendah, atau lokasi dengan jumlah biaya produksi dan pengirimanya dapat
diminimalkan. Pilihan pertama manajemen mungkin akan dimodifikasi oleh
permintaan pasar, pengaruh lokasi pesaing, preferensi pegawai, dan kondisi yang
ditetapkan oleh pihak berwenang setempat.
Perusahaan
yang datang ke sebuah negara untuk mengambil keuntungan dari biaya tenaga kerja
yang rendah dan mengekspor produksi memiliki produksi pabrik yang terbatas .
perusahaan – perusahaan tersebut harus terletak dizona pemrosesan ekspor.
2. Tata Letak
Pabrik
Praktik
modern menetapkan bahwa pengaturan mesin, personel dan fasilitas pelayanan
harus dibuat sebelum mendirikan bangunan. Dengan cara ini diakomodasi ketata
letak yang dinilai paling mampu untuk mencapai sistem produksi yang berfungsi
dengan lancar.
Perancang
harus berusaha untuk mencapai kegunaan maksimum dari ruang bangunan yang mahal
sekaligus menyediakan ruang untuk ekspansi setiap departemen dimasa mendatang.
Ruangan bisa dengan cepat menjadi penting jika proyeksi terutama untuk produk
baru terbukti terlalu pesimistis. Manajemen pabrik yang terletak dinegara
berkembang bisa saja berusaha untuk membatasi ruang fasilitas pegawai, dengan
alasan bahwa standar hidup pekerja dinegara tersebut rendah dan mereka akan
memperoleh lebih sedikit hanya penghasilan hanya untuk tenaga kerja. Namun
sering kali hukum tenaga kerja asing lebih menuntut dibandingkan yang ada
dinegara asal.
3. Penanganan
Bahan Baku
Penghematan
yang cukup besar dalam biaya produksi bisa diperoleh dengan perencanaan bahan
baku yang matang. Manajer operasional sering kali tidak bisa mengapresiasi
bahwa penanganan bahan baku dapat menyebabkan cadangan berlebihan persediaan
suku cadang yang sebagian selesai menumpuk dibeberapa stasiun kerja, sementara
dimesin mahal lainya menganggur karena kekurangan pekerjaan. Hal ini juga
mengkhawatirkan para pemasar karena penanganan bahan baku yang buruk bisa
mengakibatkan keterlambatan pengiriman dan kerusakan barang yang pada akhirnya
akan mengakibatkan pembatalan pesanan dan kehilangan pelanggan. Oleh karena
itu, pemasar harus disertakan dalam pendekatan pengendalian kualitas total.
4. Unsur
Manusia
Efektifitas
sitem manufaktur tergantung pada manusia yang pada giliranya dipengaruhi oleh
sistem itu pula. Produktifitas menjadi buruk ketika kondisi cuaca sangat
panas atau dingin, kebisingan yang
berlebihan atau kesalahan pencahayaan. Warna juga memengaruhi perilaku manusia,
warna yang pucat memberikan perasaan tenang dan tidak mengganggu, sementara
warna terang menarik perhatian.
Untuk
keamananan dan kemudahan operasi pengendalian mesin – mesin yang diimpor harus
diubah secara berkala untuk menampung lebih sedikit pekerja. Alat- alat ekstra
yang tidak diperlukan dinegara asal mungkin dibutuhkan.
f. Hambatan Dalam Memenuhi Sistem Manufaktur
Manajemen harus siap untuk menghadapi setiap hambatan apapun dalam memenuhi
standar manufaktur, diantara hambatan- hambatan ini adalah :
1.
Output Rendah
Banyak faktor mungkin merupakan
penyebab atas kegagalan sistem utuk memenuhi standart rancangan pada output,
faktor – faktor berikut bisa menjadi sumber ketidak pastian manajerial :
a.
Pemasok bahan baku mungkin tidak bisa memenuhi tanggal
pengiriman atau mungkin menyediakan bahan yang tidak sesuai spesifikasi.
Departemen pembelian harus berusaha untuk mendidik vendor mengenai pentingnya
tanggal pengiriman dan spesifikasi. Peningkatan harga yang harus dibayar dan
mengirimkan teknisi untuk membantu vendor umumnya akan memperbaiki situasi ini.
b.
Koordinasi penjadwalan produksi yang buruk
memperlambat pengiriman produk jadi. Kekuatan budaya dari sikap terhadap
kewenangan dan perbedaan besar antara tingkat pendidikan dibanyak negara
umumnya menimbulkan adanya jurang pemisah antara manajer dan pekerja.
Permasalahan budaya lainya adalah keinginan untuk menyenangkan semua orang
dan keengganan perencanaan jangka
panjang. Selain itu dikarenakan pasar dinegara berkembang lebih kecil dari pada
dinegara maju.
c.
Tingkat ketidak hadiran (absensi) selalu menjadi
masalah bagi para manajer produksi dimanapun dalam memenuhi standar produksi,
moral rendah yang mengakibatkan absensi
tinggi akan terjadi ketika manajer
asing yang berusaha memperkenalkan manjemen partisipatif yang dibutuhkan untuk
manufaktur tersinkronisasi tidak bisa berperan sebagai pengayom yang diinginkan
oleh sebagian besar pekerja dinegara berkembang. Terlalu sering manajer
ekspatriat menyikapi absensi tinggi dan produktifitas rendah dan tidak berusaha
untuk memperbaikinya. Namun, manajer yang mnerapkan seluruh cara yang korektif
digunakan dinegara asalnya membuat penyesuaian untuk lingkungan asing jika
dibutuhkan terbukti berhasil.
2.
Kualitas Produk yang Lebih Rendah
Kualitas yang baik itu relatif. Apa
yang dianggap sebagai kualitas baik di negara maju bisa saja sebenarnya
berkualitas buruk ketika kurangnya kemampuan pemeliharaan dan operasi yang
mengharuskan bantalan yang lebih longgar dan suku cadang yang kuat, tetapi
lebih banyak bagian yang susah digerakkan. Jika produk atau jasa memuaskan
tujuan pembelian, pembeli menganggapnya memiliki kualitas bagus.
Standar kualitas produk tanpa
alasan, hal ini adalah tanggung jawab pemasar setelah mempelajari target pasar
untuk memilih kombinasi harga kualitas yang mereka yakini paling tepatuntuk
memuaskan pasar. Berdasarkan informasi ini, standar kualitas harus ditetapkan
untuk bahan baku yang baru masuk, barang dalam proses, dan produk jadi.
Standar produk jadi yang ditetapkan
oleh kantor pusat denganpertimbangan untuk menjaga reputasi global bisa
mengakibatkan sebuah produk terlalu mahal untuk pasar lokal.
3. Biaya
Pabrikasi yang berlebihan
Setiap biaya produksi yang melebihi
anggaran biaya dianggap berlebihan dan tentunya menjadi perhatian dari manajer
pemasaran dan keuangan, serta personel produksi. Proyeksi penjualan yang
terlalu optimis, kegagalan pemasok untuk memenuhi tanggal pengiriman, kegagalan
pemerintah mengeluarkan izin impor
untuk bahan baku pokok secara tepat waktu, dan terhentinya air atau padamnya
listrik yang tidak terduga adalah beberapa alasan yang menyebabkan output lebih
rendah dari yang diharapkan. Manajer selalu berusaha untuk selalu membatasi
persediaan bahan baku, suku cadang untuk mesi – mesin pabrik, produk jadi dan
para manajer yang menggunakan sistem manufaktur tersinkronisasi memiliki tujuan
untuk mengeliminasi seluruh persediaan. Namun, saat terjadi ketidakpastian
persediaan , cadangan ini bisa dengan cepat tidsak terkendali . produksi
cenderung menghasilkan input yang berlebihan untuk menghindari pengeluaran
akibat perubahan jadwal produksi saat barang baku yang digunakan untuk produksi
telah habis.
4. Aktivitas Pendukung
Setiap sistem manufaktur mengharuskan unit-unit staf melakukan
aktivitas pendukung yang penting untuk operasinya. Dua diantaranya yaitu
pengendalian kualitas dan pengendalian persediaan .
a. Pembelian
Manufaktur
tergantung pada departemen pembelian untuk pengadaan komponen suku cadang,
pasokan, dan mesin yang dibutuhkan untuk memproduksi barang jadi.
Ketidakmampuan untuk memperoleh bahan baku saat dibutuhkan bisa mengakibatkan
penutupan produksi yang merugikan dan kehilangan penjualan. Jika pembeli setuju
pada harga yang lebih tinggi dari yang dibayarkan pesaing, perusahaan harus
menjual produk jadi pada harga yang lebih tinggi dan mau menerima keuntungan
yang lebih sedikit.Jika fungsi pembelian adalah untuk menyesuaikan seluruh sisa
operasi global perusahaan, fungsi ini harus bertindak sesuai dengan cara
manajer produksi dan sebagai komponen pokok dalam mencapai manajemen rantai
pasokan global yang terintegrasi.
b. Pemeliharaan
Fungsi
kedua pendukung manufaktur adalah pemeliharaan bangunan dan peralatan. Tujuan
dari manajemen pemeliharaan
adalah memastikan tercapainya
tingkat produksi yang bisa diteriam, dan biaya untuk mencapainya bisa cukup
substansial.
Ada
dua alternatif utama untuk mengatasi masalah pemeliharaan. Pilihan pertama
adalah pemeliharaan terencana atau pemeliharaan pencegahan. Tujuannya disini
adalah untuk mencegah kerusakan sebelum terjadi, sebab memperbaiki kerusakan
lebih mahal dan mengganggu jadwal produksi. Alternatif kedua adalah pemeliharaan
keerusakan, yaitu saat sebuah mesin atau elemen lain dalam proses produksi
rusak akan segera diperbaiki.
c. Fungsi
Tehnis
Fungsi departemen teknis adalah
untuk menyediakan manajemen operasi dengan spesifikasi manufaktur. Manajer
teknis afiliasi adalah figur utama dalam mempertahankan kualitas produk sehinga
merupakan figur yang sangat berpengaruh dalam memilih sumber pasokan.
Perusahaan global dan multidomestik melakukan apa saja untuk memengaruhi
pemerintah negara tuan rumah dan mitra usaha patungan karena kebutuhan untuk
menempatkan salah satu pagawainya diposisi ini.
BAB III
PEMBAHASAN
(Studi Kasus Industri Otomotif PT Toyota)
Toyota motors corporation didirikan
pada september 1933 sebagai divisi mobil
pabrik tenun otomatis toyoda. Divisi mobil perusahaan tersebut kemudian
dipisahkan pada 27 agustus 1937 untuk menciptakan toyota motor corporationseperti
saat ini. Toyota merupakan pabrikan mobil terbesar di dunia dalam unit sales
dan net sales. Pabrikan terbesar di jepang ini menghasilkan 8-8,5 juta unit
mobil di seluruh dunia tiap tahunnya.
Dibandingkan dengan industri-industri
otmaotif lain yang menggunakan nama pendirinya sebagai meek dagang seperti
honda yang didirikan oleh Soichiro Honda. Daimler Benz (Gottlieb Daimler dan
Kad Benz). Eord (Henry Eord), nama Toyoda tidaklah dipakai sebagai merek.
Karena berangkat dari pemikiran sederhana dan visi waktu itu, penyebutan Toyoda
kurang enak didengar dan tidak akrab dikenal sehingga diplesetkan menjadi
Toyota.
B. Awal produksi Toyota
Mulai tahun 1933, ketika Toyoda membangun divisi otomotif, tim
yang kemudian banyak dikendalikan oleh anaknya Kiichiro Toyoda, tiada henti menghasilakan
inovasi-inovasi terdepan di zamannya. Mesin tipe A berhasil dirampungkan pada
1934. Setahun kemudian mesin ini dicangkokkan prototipe pertama mobil penumpang
mereka, A. Divisi otomotif Toyoa juga menghasilkan truk model G1. Pada tahun
1936 mereka meluncurkan mobil penumpang pertama mereka, Toyoda AA (Kala itu
masih menggunakan nama Toyoda). Empat tahun kemudian, mampu melahirkan
perusahaan otomotif sendiri dan melepaskan diri dari tekstil mereka. Kemudian
tahun 1937 mereka meresmikan divisi otomotif dan memakai nama Toyota.
C.
PT
Toyota di Jepang
Toyota
memiliki kantor pusat dan pabrik produksi di daerah sekitar Nagoya, Jepang.
Kantor pusatnya sendiri terletak di sebuah kota bernama Toyota. Di sebelah
kantor pusat Toyota, terdapat museum Toyota kaikan dimana terdapat model dan
teknologi terbaru dari Toyota.
Pembahasan
dan Analisis
a.
Pengelolaan
Rantai Pasokan Global
Aktivitas
dan keterkaitan yang terlibat dalam mengubah rancangan awal menjadi barang jadi
dan layanan pendukung yang diberikan ke konsumen , termasuk rancangan produk,
pemasok yang menyediakan beragam input, perakitan dan aktivitas pengujian,
pergudangan dan distribusi barang jadi, serta penjualan.
b.
Penerapan
Just In time (JIT) di Toyota Jepang
Penerapan strategi produksi JIT
telah berhasil dilakukan oleh perusahaan Toyota di Jepang, yang pada saat ini
menduduki peringkat atas dalam daftar 200 perusahaan terbesar di Jepang. Tujuan
utama dari sistem produksi tepat waktu ini adalah mengurangi ongkos produksi
dan meningkatkan produktivitas total industri secara keseluruhan melalui
menghilangkan pemborosan secara terus menerus. Toyota merupakan salah satu
perusahaan yang paling banyak meraih keuntungan di Jepang. Namun pihak
manajemen belum merasa puas terhadap hasil kerja yang telah diraih itu. Pihak
manajemen TOYOTA seringkali melakukan pengurangan jumlah tenaga kerja yang
tinggal untuk tetap mencapai tingkat produktivitas yang sama sebelum adanya
pengurangan. Pada kondisi itu, para pekerja biasanya akan berusaha keras
mencari gagasan baru agar target produksi atau produktivitas dapat dicapai.
Pengurangan tenaga kerja pada satu divisi, bukan berarti pemecatan, namun
dipindahkan divisi lain atau tempat kerja lain untuk menciptakan unit kerja
baru yang produktif. Bahkan TOYOTA pernah menutup salah satu gudang pemasok
yang isinya menyimpan material untuk toyata, dan mengangkut material tersebut
langsung ke pabrik Toyata. Berkat TOYOTA, pemasok tersebut dapat menerapkan
strategi JIT.
Terdapat
4 aspek pokok dalam konsep JIT Toyota, yaitu :
1. Menghilangkan
semua aktifitas atau sumber-sumber yang tidak memberikan nilai tambah terhadap
produk dan jasa.
2. Komitmen
terhadap kualitas prima.
3. Mendorong
perbaikan berkesinambungan untuk meningkatkan efisiensi.
4. Memberikan
tekanan pada penyederhanaan aktivitas dan peningkatan visibilitas aktivitas
yang memberikan nilai tambah.
Manfaat Toyota dalam menerapkan JIT
:
1. Seluruh
sistem yang ada dalam perusahaan dapat berjalan lancar.
2. Pabrik
mengeluarkan biaya yang lebih sedikit untuk memperkerjakan para staffnya.
3. Persediaan
tidak perlu dicek atau diretur kembali.
4. Menghemat
biaya penyimpanan dan gudang.
c.
Hubungan konsumen dan pemasok Toyota di
Jepang.
Toyota telah mengatur
sedemikian runtutnya dalam menciptakan hubungan antara pemasok dan konsumennya.
Menjaga keeratan hubungan dengan sistem pemasok. Toyota juga menerapkan prinsop
“customer first) yaitu untuk memberikan produk yang memenuhi kebutuhan
pelanggan.
d.
Strategi
rancangan produksi toyota.
Berikut
ini adalah beberapa srategi produksi yang dilakukan toyota motor corporation.
1. Inovasi
produk tanpa henti
Inovasi
baik dari segi mesin, kerangka, dan terutama desain mobil terus dikembangkan
dengan menyesuaikan pada hasil riset teerhadap perkembangan selera atau
kebutuhan konsumen desetiap region wilayah. Inovasi ini dilakukan agar toyota
Motor CORPORATION dapat memenuhi tujuan utamanya yaitu untuk menciptakan ever
better cars untuk para pelanggan.
2. Peningkatan
kapasitas pengembangan produk dan rantai penawaran (supply chain) untuk
meningkatkan kompetitif internasional
Toyota
terus maju dengan meningkatkan kapasitas produksi yaitu dengan menambah lokasi
pabrik mobil diberbagai region/wilayah sesuai dengan tagline toyota :local
procurement, locally produced unit. Terkait hal ini, toyota telah menargetkan
akan melakukan peningkatan kapasitas produksi sebesar30% di akhir 2013
dibandingkan dengan kondisi akhir tahun 2009. Pengembangan kapasitas produksi
ini diharapkan akan mendorong terciptanya peningkatan efisiensi produksi TMC
3. Reforming
the monozukuri structure for making better cars
Penggunaan
konsep ini dilakukan dalam rangka menciptakan produk yang semakin berkualitas namun dengan harga
terjangkau bagi masyarakat,. Ini penting dalam upaya TMC untuk bertahan
menghadapi persaingan di Competitive Marketyang semakin padat oleh pesaing.
Pada
praktiknya terdapat tiga pilar dari struktur monozkuri yang dilaksanakan pada
divisi produksiTMC, yaitu :
a.
One by one production
b.
produce at the minimum speed for sale
c.
small scale production
selanjutnya
konsep ini akan diaplikasikan pada sistem JIT Perusahaan dalam memproduksi
produk-produknya. Dengan demikian, lead time akan dipertahankan seminimal
mungkin dengan meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan.
4. pemasaran
produk berdasarkan region
pemasaran
produk toyota berbeda untuk setiap region/wilayah. Hal ini dilakukan dalam
upaya untuk memenuhi permintaan lokal. Sebagai contoh, antara perancis yang
menjual 14 jenis mobil Toyota dengan
amerika yang menjual 18 jenis mobil toyota, hanya ada empat (4) jenis mobil
yang sama. Empat jenis mobil tersebut adalah yaris, RAV 4,Prius dan dan land
cruiser. Namun tidak hanya sampai disitu, dari empat jenis mobil tersebut pun
ternyata harganya sampai lebih murah 20.000 euro di Amerika daripada diperancis.
Lebih lanjut untuk, penjualan di Amerika mobil yang ditawarkan rata-rata adalah
SUV atau crossover yaitu mobil-mobil yang memang lebih sering digunakan di
Amerika, daripada di Eropa yang rata-rata adalah mobil compact yang didesain
untuk perkotaan (e.g. Yaris,Auris)
berdasarkan
EPRG Framework, toyota menggunakan pendekatan regiocentric artinya menawarkan
produk yang serupa untuk suatu region/wilayah yang disesuikan dengan budaya dan
kondisi ekonomi region/wilayah tersebut dalam upaya untuk memenuhi permintaan
lokal . Secar global, TMC Membagi region/wilayah pemasarnnya ke dalam 6 region
wilayah, yaitu :
1. North
America
2. Latin
Amerika
3. Europa
4. Africa
5. Asia
6. Ocenia
5. Memperluas
saluran produksi dengan menambah jumlah dealer
Toyota
terus menambah dealer produk disetiapm wilayah dalam upaya untuk menguasai
pasar di wilayah tersebut. Untuk daerah pemasaran Indonesia, sampai dengan
bulan maret 2012 lalu, Toyota memiliki227 jumlah dealer yang bertambah sebesar
2% daripada jumlah dealer pada tahun 2011. Pada tahun 2013 secara umum toyota
merencanakan sebesar 48 dealer. Hal in dilakukan salah satunya ialah demi
memenuhikebutuhan pelanggan. Dealer toyota memang memiliki peranan terhadap
kepuasaan pelanggan karena dealer memiliki hubungan secara langsung dengan
pelanggan.
6. Memperluas pasar dengan Bekerja sama dengan
perusahaan automobile
Lokal. Contoh dari strategi ini ialah ketika
Toyota bekerja samadengan perusahaanautomobile PSA Peugeot Kirloskar Group di
Perancis. Contoh lainnya ialah pada TMC melakukan joint venture dengan
kirloskar group di Inidia yang memudahkan toyota dalam melakukan penetrasi pasar di India.
7. Memperluas
pasar dengan memiliki mayoritas saham perusahaan Automobile perusahaan lainnya.
Saat ini TMC telah memiliki mayoritas saham daihatsu dan hino dan memiliki
sebagian kecil saham subaru dan Isuzu.
BAB IV
PENUTUP
A. Kesimpulan
Persaingan
global semakin meningkat seiring berjalannya usaha suatu perusahaan untuk dapat
masuk ke dalam pasar global. Oleh sebab itu, manajemen perusahaan internasional
maupun domestik mencari cara untuk dapat menurunkan biaya sambil tetap
meningkatkan produk dan jasa mereka agar tetap mampy berdaya saing.
Di
dalam sistem manajemen operasi global memiliki beberapa unsur penting diantara
nya adalah manajemen rantai pasokan, pencarian sumber global, sistem produksi
dan strategi produksi. Upaya tersebut dilakukan untuk meningkatkan efisiensi
dan efektivitas operasi inteernasional perusahaan. Selain itu, didalam membantu
perusahaan memenuhi permintaan pasar dan daya saing diperlukan sistem yang
efektif untuk mencapai hal tersebut.
Sebuah
perusahaan akan menjadi perusahaan multinasional berdasarkan keuntungan untuk
mendirikan produksi dan kegiatan lainnya di lokasi asing. Perusahaan
mengggoblasasikan kegiatan mereka baik untuk memasok pasar dalam negeri-negeri
mereka, dan untuk melayani pasar luar negeri secara langsung. Menjaga kegiatan
asing dalam struktur perusahaan memungkinkan perusahaan menghindari biaya yang
melekat oleh perantara, dengan entitas yang terpisah sambil memanfaatkan
pengetahuan perusahaan mereka sendiri
DAFTAR
PUSTAKA
Donald A Ball,J.Michael Geringer, Michael S.Minor,
Jeanne M.Mcnett. 2014. Bisnis
Internasional. Jakarta :Salemba Empat
